企业财务智能化:要素·路径·阶段

人大商学院张敏 阅读:49013 2020-10-28 14:00:26

随着工业4.0时代的到来,财务部门在企业中的地位与经济发展水平之间的倒U型关系日益明显:在很长一段时期内,这二者之间是正相关关系,经济越发展,财务越重要;然而拐点可能已经到来,二者之间正在呈现负相关关系,即随着经济的发展,财务部门的地位正在逐渐下降,被边缘化的趋势比较明显。要扭转这一局面,财务职能必须从“核算型”与“弱管理型”向“强管理型”转型,而财务智能化是实现这一转型的绝佳路径。财务智能化通过提升财务信息的完整性、及时性、准确性与科学性,讲好“数据故事”,为企业进行科学管理与决策提供必需的高质量信息,提升决策者对财务部门的依赖性,唯此,财务部门的地位才会逐渐提升,让前文提及的倒U型关系变为持续的线性关系。

一、智能财务的核心要素

智能财务是一个新兴的领域,在这一领域,学术界、实务界以及教育界都处在起步阶段,面对着巨大的发展机会。那么何为智能财务?关于这一问题,目前学术界和实务界还未进行认真讨论,远未达成共识。有人认为,在企业财务管理中应用机器人流程自动化(Robotic Process Automation,简称RPA,俗称财务机器人)等工具便是智能财务。RPA一种用来模拟人类员工操作的快速开发的软件或平台,以实施基于规则的、高度重复的“劳动密集型”工作,达到优化企业流程作业、降本增效等效果。实际上,目前大多数的RPA产品属于自动化产品,而非智能化产品,因此,严格来说,RPA并非智能财务。当然,从广义上来说,RPA可以被视为智能财务的一个组成部分。

笔者认为,智能财务应包含三大核心要素:人工智能(Artificial Intelligence,简称AI)、智能工具以及大数据分析,具体如图1所示。

首先,AI在智能财务中扮演着大脑的角色,它主要的任务有两项,其一,接收人的指令,并将它们分解落地;其二,向智能工具下达指令,财务工作分配给具体的智能工具来完成。AI是智能财务的核心,缺少AI的智能财务只能称之为自动化财务。

其次,智能工具类似于人体的内脏或四肢,它们可以根据AI的指示自动运行来完成财务工作,降低人工参与度。诸如RPA、BI等工具具有高度模仿性、自动化特征,能够承担大多数传统的人工财务中需要大量人力、重复性高的工作。可以预见,传统核算型、弱管理型财务人员将被这些工具替代。

最后,大数据分析就如同人体的血液,没有血液,大脑和内脏将无法运转。将大数据分析应用于企业决策的全过程,不仅可以为企业创造更多的价值,提升决策的效率和效果,甚至能改变企业的商业模式及管理模式。在智能财务流程中,大数据分析模块如何进化将直接决定智能财务的未来。如图1所示,AI+智能工具模块解决的是财务管理效率提升问题,而大数据分析阶段生产的决策信息直接解决的是企业价值提升问题,决策信息与企业价值提升之间的正相关关系越强,智能财务的未来越光明。

二、企业财务智能化的路径

(一)基于财务中台的企业财务智能化转型

企业的财务智能化系统可以基于财务中台进行构建。中台这一概念最早源于阿里巴巴在2015年提出的“大中台、小前台”的中台战略,通常包括财务中台、业务中台、数据中台、技术中台等,意在整合企业的数据及技术,以支撑前台业务的变革与发展。企业财务智能化的转型同样可以借助中台的力量,搭建财务中台。

我们可以从一个例子进行切入。一家大型国有银行的财务部门主管曾经向笔者提出过一个“如何让客人转化为客户”问题,即如何借助智能财务,帮助银行业务部门提升客人转化为客户的转化率。客人进入银行后,有可能会成为客户,在银行办理存款、贷款或者理财等业务,从而在银行系统中留下记录;也有可能未成为客户,也未在银行系统中留下记录。在传统的财务管理模式下,银行只对成为客户的这部分业务量进行考核,并与预算进行比较。这一过程如图2所示。

在传统管理模式下,从客人进入银行到成为客户或未成为客户的过程是一个黑箱,这部分未能数字化,导致银行无法对客人未能转化为客户的这部分业务进行分析。因此,银行对网点部门的考核仅是基于结果进行的,忽视了过程。传统模式下的预算是基于推测形成的,根据这样的考核和预算所做的差异分析得到的信息是不可靠的,从而导致决策失误。这就是非数字化或数字化程度低所带来的典型问题。

基于财务中台的智能化模式可以为银行提供有效的解决方案。财务中台是介于业务部门与后台管理部门之间的一个重要“部门”,汇集了大量的业务、管理和财务数据,能够实时提供决策层及业务部门所需信息。在财务中台中可以嵌入各种智能化功能模块,如图3所示。

在智能化模式下,当客人进入银行时,系统会立即对客人进行画像,例如客人在银行是否有存款或贷款、存贷款规模与频率、对银行贡献值的大小等。而后系统根据画像精准匹配最优的银行产品和服务,指派相应的工作人员去接待,这也与精准营销的理念是一致的。同时,银行接待的过程也会留有记录,帮助银行分析客人成为客户或未成为客户的具体原因,从而能够深入且有针对性地寻找解决对策。

财务中台的这种运行模式可以应用于各类企业实践。财务中台对外可以对企业客户进行画像,对内可以对内部员工进行画像,实时采集并分析数据,实时做出相应输出结果,随时提供企业决策所需的信息。企业经营过程中在不断产生大数据,这些新增加的数据可以进一步拓展训练样本,提升模型的准确性。在这种模式下,考核不再仅基于结果,而是同时考虑结果和过程,因为整个过程都是数字化的;预算也不是基于经验进行推测,而是基于历史数据,采用机器学习的方法进行更加科学、准确的预测。这种更全面的考核和更准确的预算为决策者提供更有价值的决策信息,帮助他们进行科学决策。决策信息的数字化、科学化会催生企业决策的模型化、数据化、智能化,整体提升企业决策的科学化水平。

在财务中台中可以嵌入各种智能模块,例如智能纳税筹划、智能业绩评价、智能风险管理、智能商业分析、智能资金管理等等。这些智能模块能够智能、自动地完成以前主要靠人工完成的各项财务管理工作。

以智能纳税筹划模块为例(图4),其运行过程如下:第一步,让机器学习税务规则,并基于以往纳税筹划数据训练模型,提高机器的判断力和准确性,使机器像“会下国际象棋的机器人”一样会做判断;第二步,当业务发生时,由机器根据训练的模型提供可能的筹划方案;第三步,由机器在所提供的方案中选择一个最优的方案;第四步,当决策者认可后,将该方案付诸实施。在面对不同的业务场景时,系统可以实时提供各种方案并推荐最优方案。这种模式可以将纳税筹划从专项行动变为一种日常行为,最大化降低企业税负。如智能纳税筹划之类的智能模块以财务中台为平台,依靠中台强大的模型训练能力和海量的数据处理能力,不断优化模型,自动完成各项财务管理工作。

与传统的人工操作系统不同的是,财务中台中涉及到的工具和技术更加智能化和自动化,包括商业智能(Business Intelligence,简称BI)、RPA、语音交互、人脸识别等智能系统。例如,财务中台未来可能会更多地运用到自动化的RPA等智能工具,通过将RPA与AI相结合,或者嵌入到已有系统中,来模拟人的操作。又如,发票系统可以通过影像识别系统提取发票信息,将非结构化的数据转变成结构化的数据。

(二)基于中台系统的组织变革

搭建包括财务中台在内的中台系统可以为企业带来巨大的优势,不仅能够提升企业的迅捷反应能力,而且能够帮助企业构建更加高效的组织。

在传统管理模式下,企业的业务部门与后台部门是多对多的关系,由后台职能部门回应业务部门的需求,提供技术方案。但是很多共性问题需要在不同部门中多次回应,浪费了大量资源。建立中台系统后,业务部门与管理部门成为了一对一的关系,极大地提升企业的效率。中台系统发挥了大本营的作用,给业务部门提供所有的服务,随时呈现所需的数据和结果,支撑了业务的快速扩张,支持了前端业务部门的发展,让一切业务数据化,一切数据业务化。需要注意的是,建设中台系统一定要基于业务驱动,服务于业务部门,避免为了建中台而建中台,否则可能会让企业得不偿失。

财务中台的建立可以优化企业的组织形式。在传统的科层组织形式下,决策层向下传递战略,业务部门向上传递信息。信息的层层传递会降低信息的时效性与可靠性。向上传递的信息到达决策层时可能已经错过了宝贵的市场机会,有价值的战略信息也不一定能够及时传达到业务部门。组织结构的层级越多,代理问题就越严重。因此,传统的组织形式会产生严重的信息不对称问题,企业只能采取模糊的、以结果为导向的考核方式,导致企业决策效率与运行效率低下。

基于中台系统可以构建更加高效的组织形式。企业所构建的业务中台、财务中台、技术中台等整合性中台系统是一个强大的大本营,企业的决策机构、职能部门、业务部门都通过中台系统进行连接,这些部门实时向中台系统输入信息,中台系统实时反馈每个部门,甚至每个员工所需要的信息。决策层能够实时从中台系统中提取数据进行决策,各个业务单元也能够接触到实时的市场信息、行业信息以及宏观信息。这种信息具备高度的实时性与个性化特征。在这种组织形式下,中台系统凭借其强大的计算能力和信息加工能力,能够根本性地解决传统组织形式下的信息不对称问题。

(三)财务智能化转型的模式

企业实现财务智能化转型的模式通常可以分为两种:一种是全面部署,由面到点;另一种是敏捷部署,由点到面。

在全面部署模式下,企业需要从整个企业层面来构建财务智能化方案。在这种模式下,企业的智能化工作始于重构企业流程,摒弃人工管理的模式,完成数字化转型,然后才能进智能化转型。

然而,全面部署成本很高,适合变革意愿强烈的大型企业。对于中小企业来说,这是一件不可能完成的工作。因此,中小企业可以采用敏捷部署的模式,由点到面,寻找一些点作为突破口,再逐步加以完善。中小企业可以改进现有的系统,比如对系统进行AI改造,形成标准化的系统,解决系统不兼容的问题;也可以在不改变系统核心的前提下,采用“AI+RPA”的外挂模式;或者将现有系统替换成AI系统。

不过,对于中小企业而言,更为普遍的一种做法是直接利用第三方平台,由第三方提供智能系统。企业将财务管理完全外包,由平台帮助企业完成自动核算、自动分析、自动结算等工作,从而让中小企业专注于核心业务,提升竞争力。这是中小企业未来财务智能化转型的发展趋势。

三、财务智能化的发展阶段

企业财务智能化是大势所趋,它的深度和广度必然会不断深化。我们可以按照财务智能化的广度和智能度等两个维度将智能化过程划分为三个发展阶段(图7):第一阶段是智能财务1.0阶段,在这一阶段,智能财务应用的广度和智能度较低,仍处于起步阶段;第二阶段是智能财务2.0阶段,智能财务的广度得到提升,会扩展到财务的各个流程和领域,但智能度发展仍然较为缓慢;第三阶段是智能财务3.0阶段,智能财务实现从广度向智能度的转变,应用范围十分广阔,智能化程度也越来越高。前两个阶段可以被称为自动化阶段,智能财务的主要目标是降低企业的财务管理成本及企业管理成本,而第三阶段可以被称为真正的智能化阶段,智能财务的目标是最大限度提升企业的核心竞争力。

财务智能化的终极目标是“去中心化”。目前,企业的财务管理属于中心化管理模式,由财务部门收集、输入、计算并输出数据,全方位负责企业的财务管理工作。在这种模式下,财务部门获取的信息不够全面,只能输出标准化的信息。在定制化、个性化要求越来越高的今天,中心化管理模式已经很难满足企业的财务需求。因此,智能财务要朝着“去中心化”的方向演进。在这种模式下,所有业务部门,职能部门,甚至个人以及外部单位或者渠道都是原始信息的提供者,这些信息自动输入中台系统,由系统自动对信息进行加工整理,然后根据不同决策者的不同需求实时输出定制型信息,快速做出反应。

从目前应用很普遍的智能报销系统就能够管窥这种趋势。在传统的人工管理模式下,报销是一件费时费力的工作。员工从申请出差,到提交报销申请,各级领导层层审批,再到最后的打款,整个过程环节多,效率低,员工体验效果差。在智能报销模式下,员工只需要在系统里提交出差申请,出差结束后将发票扫描上传到系统即可,系统会自动进行审批,并通过银企直联自动打款,后台会自动进行账务处理。整个过程人工参与度很低,员工体验效果很好。在这种模式下,出差员工实际上扮演了信息的提供者角色,具有典型的“去中心化”特征。

四、财务智能化面临的挑战

财务智能化虽然是必然的发展趋势,但是它在发展过程中会面临各种挑战。主要的一些挑战简要归纳如下:

首先,企业内部的信息孤岛问题。企业各个部门可能都有自己的信息系统,这些系统之间普遍存在不兼容的问题,如何将不同系统进行整合,将不同系统中不同标准的数据进行合并、清洗、处理,是一项巨大的挑战。如果这项基础性工作不能以可接受的成本和方式解决,企业的智能化转型就会成为无水之鱼。

其次,企业的变革动力不足。一般而言,面向市场的业务部门的变革往往会快于后台的管理部门,“互联网+”行业的变革要快于传统产业。管理部门及传统产业智能化需求相对较小,缺少变革的压力和动力,往往都是被动变革。在一个缺乏主动变革的环境中,财务智能化转型这种高成本、见效慢的变革效果会很差。

最后,财务智能化的人才奇缺。目前,会计人员主要以核算型人才为主,这也是传统会计教育系统主要培养的人才类型。企业进行智能化转型的关键条件之一是拥有一支智能财务人才。目前,很多高校已经意识到传统会计教育的不足,已经开始开设智能财务方向,培养既懂技术,又懂会计的复合型人才。

未来财务领域的人才结构会从“金箍棒型”向“双节棍型”转变(图8)。目前大部分财务人员是会计核算师,前端会计系统架构师和后端分析决策师占比较小。未来将形成会计核算师占比很小,而前后两端的会计系统架构师与分析决策师占比越来越多的人才结构。会计系统架构师的定位是帮助企业设计财务系统,使财务更好地服务于业务和管理;分析决策师帮助企业分析数据,从大量数据中挖掘更多、更有价值、更及时的信息,帮助企业决策。

但是,目前会计系统架构师及分析决策师的市场需求及供给之间存在着巨大缺口。从需求方来说,企业急缺智能财务方面的人才,公司内部的高级技术工程师及数据分析师缺少必要的财务知识,无法将人工智能与财务相结合,限制了企业智能财务的转型发展。但是,从供给方来说,虽然已有不少高校开设了智能财务方向,但是提供的人才数量远远不能满足市场需求。并且高校普遍面临着缺乏智能财务师资的问题,很多传统的会计教师尚未向智能化财务方向转变,导致智能财务课程往往只能由实务界的专家讲授,而这种教学模式并不具有可持续性。因而,高校也需尽快完成转型,培育更多的智能财务人才。

总之,如果公司内部变革的速度赶不上公司外部变革的速度,失败是不可避免的。当前很多企业正在由数字化走向智能化,财务领域身处变革的大潮,更应努力紧握行业转型发展的主动权,推进企业业务创新和管理变革,构筑未来核心竞争力,实现财务智能化转型。

来源: 张敏:“企业财务智能化:要素·路径·阶段”,《财务月刊》,2020年第17期

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